習近平總書記強調,國有企業是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量,必須理直氣壯做強做優做大,不斷增強活力、影響力、抗風險能力,實現國有資產保值增值。隨著國有企業不斷做強做優做大,很多企業要實施集團化發展戰略,而企業集團面臨的突出難題是如何實施有效的集團管控。事實上,企業集團管理的中心問題就是如何建立一個有效的集團管控體系,沒有這樣的集團管控體系就談不上真正的管理。

怎樣的集團管控才能有效

(一)為什么需要集團管控

實施有效的集團管控,對于企業發展至關重要。實踐中,一個企業缺乏集團管控能力,通常都會面臨以下困境。

1、 管理松散,集而不團。有的企業集團是靠行政力量而形成的,或是由某些部委改制而來,或是以行政劃撥方式組建,大都是“先有兒子,后有老子”,集團公司晚于下屬公司成立,雙方的資產紐帶并非通過投資形成,集團旗下的眾多企業是以“堆積木”方式拼在一起。如果集團管控不力,資源在各個企業間就無法有效配置,就會加大企業整體經營風險。

2、 管得過死,活力不足。有的企業集團化發展是“先有老子,后有兒子”,表現為通過集團總部業務管理部門對控股子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源等日常經營運作進行全面直接管理,實行高度集權管控,“一竿子插到底”。但隨著企業規模不斷擴大,如果不能及時有效分權,企業將失去活力。

3、 定位不清,主業迷失。對于業務多元化的企業集團,一般下屬企業眾多,涉及不同行業和領域。如果集團管控力度不夠,無法對內部資源和業務進行有效協調和整合,各下屬企業就會出現“諸侯割據”態勢,經營上各行其是,甚至造成盲目投資,整個集團業務發展定位不清晰,核心業務不突出。

4、 收放兩難,搖擺不定。有些企業集團面臨著“一抓就死,一放就亂”的兩難窘境,集團究竟應該對下屬企業集中管哪些事情,管到什么程度,搖擺不定。管少了怕集團被架空失去對下屬業務單元的控制,管多了又怕控制太死影響企業業務發展。

(二)集團管控的難題在哪

要做到有效的集團管控并非易事,面臨著一系列的難題和復雜情況。

1、 集團管控模式的選擇難題。集團化管理模式一般分為運營型、戰略型、財務型或者是以上模式的不同組合。對于不同的集團,不同的下屬企業所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境都存在比較明顯的差別,對于不同下屬企業究竟采取哪種控制模式,往往要經過不斷摸索才能準確把握。

2、 集團化管理中的平衡難題。一方面,對于下屬企業資源分配很難平衡,實踐中下屬企業往往從本企業的利益出發,對集團的目標提出很多前提條件,要么希望集團給予更多的資源,要么希望給予更多的自由發展空間。但集團資源畢竟有限,權利也不可能無限下放,這樣在集團資源分配與控制力度把握上,就較難在不同的下屬企業之間平衡。另一方面,對于下屬企業考核也較難達成平衡,尤其在外部市場變化比較大,而下屬企業各自資源能力也相差比較大的情況下,如何合理的設計針對不同企業的考核目標,并且達成廣泛共識,是集團化管理中的一個難題。統一考核指標要求,往往沒有考慮不同企業的個性;按照個性化考核,企業之間又可能出現相互攀比現象。

3、 集團化戰略的執行難題。集團化戰略目標的貫徹執行往往存在工作難度,一方面下屬企業在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環境的反應有時并沒有下屬企業敏感,對于外部環境發生較大變化時,如果集團不能及時做出調整,集團的戰略目標就很難按照預定的路線得以實施。

4、 集團化經營的銜接難題。集團化管理中,不同集團內部的組織結構往往存在比較大的差別,有矩陣式組織結構,也有直線職能式組織結構,而下屬企業的內部組織結構也各不相同。集團各個職能部門如何與下屬企業相關機構對應,把集團相關意圖與決策要求有效傳達并貫徹落實,集團部門與下屬企業之間的銜接等,也影響資源優勢互補,最終影響集團整體利益。

(三)什么是有效的集團管控

沒有健全的公司治理,集團管控很難走遠;沒有有效的集團管控,公司治理難以成行。

要做到組織與制度上的匹配。在集團制度建設上,要審視制度文件的制定是否符合公司治理的規范性要求,同時實時修改不符合治理要求的制度文件,以使其與集團管控機制相適應。在管控體系設計上,要充分考慮治理效率提高與集團職能機構設置之間的微妙關系。

要做到管控模式上的對接。集團層面的公司治理的有效性與子公司治理結構的建設和完善密不可分,子公司的董事會治理依循母公司的管控模式,母公司的管控模式反過來對子公司的董事會治理有著決定性的影響。在加強集團層面的董事會建設基礎上,還要就二級公司建立法人治理結構問題做出規范性的治理要求。以新興際華“財務+戰略”管控模式為例,明確規定集團董事會負責公司的整體戰略,二級公司董事會負責總體戰略的分層支撐,三級企業則負責具體的產品發展策略。

如何實現集團戰略引領下管控體系落地

(一)強化戰略引領

企業戰略管理,在現代企業管理中處于核心地位,集團戰略是企業實施集團管控的依據。

1、 強化戰略制定及動態調整。戰略的形成和確定既不是一蹴而就的,更不是一成不變的。特別是由于企業外部經營環境和自身定位的不斷變化,就更需要對企業既定的戰略進行動態調整。比如,新興際華集團在“十一五”規劃的制定中就經歷了2次調整,同時對相關管控內容也做了適應性調整。現在回過頭來看,“十一五”規劃、“十二五”規劃目標都已超預期完成,這些目標的實現與當時對發展戰略及管控模式的及時調整密不可分。

2、 明確母子公司管控定位。針對不同的管控模式,母子公司會有不同的管控定位。運營型主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理,表現出一種集權式的管控定位。戰略型主要通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的,表現為介于集權與分權之間的管控定位。財務型的主要手段體現為財務控制、法人治理和企業并購行為,表現出一種分權式的管控定位。例如新興際華明確集團公司定位于戰略投資中心、二級公司定位于運營管控中心、三級企業定位于生產經營中心。

(二)理順產權關系

無論是公司治理,還是集團管控,其依據都是以產權為紐帶。只有建立以產權為紐帶的新型母子關系,集團企業才能以此為基礎實施公司治理與有效管控。因此,母子公司管理體制的改造是實現集團管控落地的一個重要前提和基礎。要讓所屬子企業按照現代企業制度的要求來運作,也就是完成公司制改制,讓各級子企業真正成為獨立的市場主體。要按照“專業化管理、集約化經營”的原則,整合所屬子企業業務,實現板塊化。

(三)善用授權分權

首先要從源頭梳理公司經營各環節,列出所有權力清單,擺上桌面。其次要從公司運營各要素和治理需求出發,通過建立層級分權手冊,科學分配權力。分權手冊要涵蓋企業運營、經營、管理等方方面面,權力邊界要清晰,既不能有真空地帶,更不能有重疊交叉;要體現“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則。再次,要使分權手冊成為公司章程、各種議事規則和制度文件必須遵守的“基本法”,成為董事會、經理層、監事會等治理要素成員履職、行權以及各層級企業運營必須遵循的規章。

(四)做實預算管控

集團管控,最基礎、最重要的措施之一就是預算管控。實踐證明,全面預算管理水平直接決定大型企業戰略和決策的執行力、集團管控力、內部各單元的協同力和各要素的集成力。不斷做實預算管控的過程,也是不斷增強內部各單元的協同力和各要素的集成力的過程,從而達到持續提升集團管控力的目的。新興際華集團在總結提煉全面預算管理實踐,積極探索管理創新基礎上,形成了以“225”管理創新體系為核心的預算管控機制。

1、 全面推行“兩制”。即“模擬法人運行機制”和“研產供銷運用快速聯動機制”。“模擬法人運行機制”是將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行,實現“人人都要負責,人人都要當家”,形成壓力層層傳遞、指標層層分解、責任層層落實、活力層層激發、績效層層考核的新機制。“研產供銷運用快速聯動機制”是以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標,以市場為導向,通過信息共享傳遞外部市場壓力,實現“人人關注市場、人人挖潛算賬”的運行機制。

2、 落實“兩個中心”。為應對經濟下行壓力帶來的沖擊,新興際華董事會引導經理層積極對標先進、優化管理,查找差距、反思不足,提出建立“利潤中心”和“成本(費用)中心”,核算單元細化到崗位、到人頭。新興鑄管通過“成本分析會”、“經濟活動分析會”、“現場辦公會”等對各核算單元指標完成情況進行分析,著重在技術攻關、優化配比、改革創新、修舊利廢上下功夫,效益一直保持在行業前三。

3、 推行“雙五體系”。新興際華各級企業按照“五個面向”、堅持“兩個扎根”、落實“三個對標”,建立了全面預算“五個體系”。在此基礎上,進一步深化生產經營“五個體系”建設,形成了以生產經營和黨建工程的“雙五體系”建設為抓手、以“創先爭優”為動力的全面管理提升,實現了指標和責任的層層分解,實現了“千斤重擔人人挑、人人肩上有指標”。2016年下半年以來,中國一重積極借鑒引入新興際華“225”管理創新體系,企業管控能力持續提升。2017年上半年,公司合同履約率達到97.17%,同比上升7.6個百分點;大型鍛件廢品率由10.98%下降至2.71%;噸煉鋼成本由2016年5月7442元降至5302元,降低28.8%。

(五)做細績效管控

績效管控,是企業實施有效管控的重要手段之一,也是實現有效管控的有力導向。

1、 要注重考核設計。在考核體系上,要根據管控定位將考核權合理授權。例如在新興際華,各級企業的考核以各級薪酬與考核委員會為主導,將人事權、考核權、薪酬權交給各級董事會,薪酬執行和兌現情況逐級備案管理。在實際執行中,以薪酬委員會為主導,且三級薪酬委員會都由外部董事組成,外部董事“考核不放水、上面信任,激勵有手段、下面信服”。在考核制度上,要在大量調研和研究的基礎上確定,并且不斷完善。

2、 要細化考核指標。要發揮經營指揮棒作用。比如說新興際華在經理層市場化選聘之后,為了保證生產經營上以發展質量和效益為導向,年度業績和薪酬考核實行“利潤確定總薪酬、關鍵指標嚴否決”。考核不僅僅要關注集團母子公司年度經營的完成情況,更應通過考核使集團母子公司能夠著眼于整個集團的長期效益,將集團戰略貫徹下去。

黨建融合發揮政治優勢

習近平總書記指出:“國有企業是黨領導的國家治理體系的重要組成部分,理所當然要堅持黨的領導”。

要將“雙向進入、交叉任職”原則納入集團母子公司領導體制。新興際華集團通過董事會、經理層和黨委換屆,先從集團公司治理層面上落實,而后延伸到二級公司和三級企業,三級企業設董事會的多數都由具備條件的董事長兼任黨委書記、不設董事會的由具備條件的執行董事兼任黨委書記。

要將“黨管干部”原則納入集團母子公司重要人事管控決策流程。堅持把黨管干部原則和發揮市場機制作用結合起來,保障黨對干部人事工作的領導權和重要干部的管理權,從公司治理機制和管理流程上予以細化、明確化,使黨組織在確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等方面充分發揮把關作用。要落實黨組織研究討論是董事會和經理層決策重大問題的前置程序。在重大決策方面,企業黨組織要審核重大事項是否符合黨中央、國務院的要求,是否符合黨紀國法的規定,是否符合企業發展戰略的需要。為了確保在程序上可操作,流程上有保障,去年以來中國一重先后2次研究討論完善黨委常委會議事規則,落實黨組織研究討論是前置程序的具體要求。

幾點思考和體會

第一,企業發展戰略對于企業發展至關重要。習近平總書記強調,要發揚釘釘子精神,一張好的藍圖一干到底。企業戰略是企業發展壯大的燈塔,確定下來后,企業各項工作都要緊緊圍繞戰略來實施,包括集團管控模式的設定、管理制度的匹配等。很多成功企業都是在清晰的戰略引領下一步步發展壯大。

第二,企業管控體系設計要與戰略充分結合。企業管控體系必須以企業發展戰略為先導,聚焦于戰略執行。如果集團管控體系設計與戰略割裂脫節,就會發生總部定位模糊,功能、權限界定不明,就會對建立有效的戰略管理體系、支撐戰略落地與執行、保證戰略目標及遠景規劃的實現產生很大影響。

第三,企業管控模式設計不宜過分追求標準化。除企業戰略之外,針對不同企業還要考慮如企業歷史沿革、組織文化等,這些因素對管控模式影響也很大。我們在職能管控與業務管控方式選取上,除了標準化設計之外,還需結合歷史及現狀、業務特點及關鍵價值鏈等諸多因素進行深入考量,其后方能統籌組織定位、設定管控準則與職能界面。

第四,集團管控與完善治理結構要一體化銜接。以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”,在強化董事會治理結構功能、完善集團管控體制的同時,將董事會運行機制與集團管控機制融為一體,以實現集團管控能力的全面提升。

發展戰略是企業對整個集團未來發展的全局部署,管控體系建設離不開戰略的引領。企業在不同時期,采取的具體戰略不同,也要求有不同的管控模式來支撐。從實踐看,沒有任何兩個企業的集團管控體系是完全相同的。隨著我國國有企業集團化發展不斷深入,如何實現有效的集團化管控,提高國有企業活力、影響力、抗風險能力,還需要企業不斷地進行實踐與探索。(作者為中國一重董事長 黨委書記)