我國民辦高校創辦者往往是退休的高校教師、高校領導或政府領導，經過二三十年的發展，年齡普遍偏大。筆者曾搜集了我國212所民辦高校創辦者的年齡信息，創辦者中年齡最高的98歲，平均年齡58.9歲，70歲以上的占14.6%，60歲以上者占32.1%。可以看出，我國已經進入民辦高校領導權代際更替的高潮期。

創辦者退休后誰來接班是影響我國民辦高校能否實現可持續發展的根本性問題。民辦高校創辦者選擇接班人的規則和程序是否科學合理，選擇出來的接班者能否維持并提升學校，這不僅關乎民辦高校自身的生存和發展，更是一個關涉到我國民辦高等教育能否實現可持續發展的重大理論和實踐問題。

目前民辦高校創辦者采用兩種方式選擇接班人：家族化的、非家族化的。與校長接班人相比，董事長接班人的選擇仍存在明顯的家族傳承趨勢。截止到2014年9月，我國有10所民辦高校的創辦者去世，其中至少有5所民辦高校創辦者的（孫）子女已經接了班，接班人擔任學校董事長或校長職務，在學校中擁有最大的決策權。創辦者年齡為70歲及以上的民辦高校有31所（不包括已去世者），其中至少有8所民辦高校的創辦者正在培養子女接班，比例為26.7%。創辦者年齡在70歲以下的民辦高校，很多也在積極培養子女參與學校的管理。

問題一：子女接班有何利弊？

在“家文化”濃厚的社會心理背景下，子女接班對創辦者和接班者都是極大的激勵。允許子女接班可以讓創辦者從更長的時間跨度來考慮學校發展戰略，并且可以激勵創辦者投入更多的物質財富以及時間和精力。而接班的子女深知學校凝聚著父輩的心血，當他們掌握學校領導權以后，會以極大的熱情和責任心投身于學校建設中。

不過，子女接班也可能對民辦高校產生負面影響。若從家族內部選擇接班者，最大的挑戰是接班者可能不具備管理大學的興趣或能力。從概率上講，一所民辦高校若從更大的范圍而不只是從創辦者家族內部挑選接班者，將會選出更優秀的接班人。我國南方曾有一所民辦高校，本來發展水平非常高，創辦者去世之后，其子女缺乏管理大學的經驗，違背教育規律，過于追求經濟回報，導致學校在短期內由盛至衰，學校面臨較大的辦學風險。

問題二：創辦者如何交班？

民辦高校若要成為百年名校，創辦者必須高度關注接班人培養問題，將其作為民辦高校的戰略工程來對待。

首先，及早確立交班計劃。人的生命周期規律不可違抗，創辦者必須盡早制定民辦高校的傳承計劃，并將培養接班人作為主要工作內容。傳承計劃應該包括繼承人的選擇和培訓、制定傳承后民辦高校的發展愿景以及明確創始人離任后的角色等基本要素。在這個時期，創辦者要逐步退出學校的管理和決策，用較多的時間和精力來選擇、考察和鍛煉接班者并向其適當放權。根據企業的經驗，若創辦者在60歲時尚未制定完善的交班計劃，那么學校就蘊含著較大的風險。創辦者的子女若不愿意或者不能夠接班，舉辦者必須抱著對學校負責的態度，從保證學校基業長青的角度，從家族外部遴選合適的掌舵者。

其次，加強對接班者的教育、培養和鍛煉。領導權的代際傳承是一個長期的社會化過程。創辦者可以將職位傳給子女，但子女能否在領導職位上坐穩、坐久則終取決于他們自身的能力。一個合格的接班者往往需要父輩有意識地進行10至20年的培養。除了較高的學歷和一定的研究能力之外，大學領導者需要具備的管理素質還包括：處理人際關系的能力、組織協調能力、決策判斷能力、籌集和分配資金的能力、演講能力等，這些能力需要在實踐中不斷歷練和提高。創辦者可早日將部分權力讓渡給接班者，讓他們在實際的決策中不斷積累管理經驗。一些家族企業采用“帶三年、幫三年、看三年”的交班策略，值得民辦高校創辦者學習和借鑒。

第三，建立一支年輕化的管理輔佐團隊。舊力已去、新力未生之際是民辦高校最為脆弱的時期。為了減小領導更迭對民辦高校造成的沖擊，創辦者需要盡早培養一支年輕化、忠于學校發展、具備較高管理水平的輔佐團隊，這支隊伍能夠為未來的接班者出謀劃策，幫助學校實現平穩過渡。缺少一支有力的輔佐團體，接班者可能會失去可以依靠的力量而變得孤立無援。我國一些民辦高校的創辦者大權獨握，不注重管理隊伍建設，管理隊伍的年齡結構和素質結構不合理，這樣的管理隊伍難以對民辦高校的交接班起到輔佐作用。

問題三：接班者如何接班？

接班不僅僅是財富、資產和管理權的傳承，更是社會責任和歷史使命的擔當。順利接班只是萬里長征的第一步，如何帶領學校創造更大的輝煌則是更偉大更艱苦的任務。

接班者除了要繼承并發揚創辦者高尚的辦學境界和無私的辦學動機，還要繼承創辦者的辦學理念，弘揚大學文化。辦學理念和大學文化是能夠為民辦高校帶來競爭優勢的獨特資源，民辦高校的代際傳承要遵循戰略管理的基本思路，對這些“家族性”資源進行及時補充、增加和提升。接班者要結合經濟和社會發展的新情況，發展、提高、優化辦學理念和大學文化，使民辦高校受到大學理念和大學文化的滋養、支撐而獲得更大的發展動能。

再次，接班者要注意完善內部治理結構，建立現代大學制度。我國大部分民辦高校尚未建立起能夠保證學校持續發展的現代大學制度。民辦高校的第一代創辦者在長期的治校實踐中積累了豐富的管理經驗，這在一定程度上彌補了現代大學制度缺失對學校發展的影響。但是民辦高校第二代接班者的實戰經驗普遍缺乏。所以，第二代接班者必須建立完善的內部治理結構和現代大學制度。現代大學制度能夠集合多人的決策智慧，最大程度上防止個人的錯誤決斷對學校發展造成的沖擊。目前，尤其要完善董事會的成員結構和決策機制并選擇富有創新精神、能夠帶領學校發展的職業校長，并向其充分授權。

問題四：國家政策如何“幫扶”？

為保證我國民辦高校的健康可持續發展，國家政策必須未雨綢繆，制定完善相關制度，積極應對即將到來的民辦高校創辦者交接班高潮。既要承認創辦者子女接班在當前階段的合理性，支持并鼓勵有能力、有興趣的創辦者子女接班。也要盡快出臺政策，規定接班者必須具備的基本條件，這將成為民辦高校創辦者對子女的期望和要求，有利于引導創辦者早日培養子女接班。相反，當子女不具備這些條件或者沒有意愿接班時，創辦者也可以早日選擇和培養符合政策要求的接班者。

此外，還應督促和引導民辦高校盡早制定接班計劃，幫助民辦高校培養接班者。作為民辦高校的主要監管部門，省級教育行政部門要加強對民辦高校創辦者交班計劃的監督和引導，督促舉辦者從學校可持續發展的角度，早日制定接班計劃。甚至可以將是否有成熟的接班計劃、接班人培養方案和培養行動作為對民辦高校的評估內容之一。另外，可以通過適當的形式開展對接班者的培訓。

最后，完善民辦高校舉辦者的退出機制，為民辦高校通過非家族化方式選擇接班人提供產權保障。目前民辦教育促進法正在修訂之中，其中，分類管理的核心問題在于如何實現舉辦者的權利保護和權力制約的均衡。為提高舉辦者的辦學積極性，可以將天平適當地向舉辦者權益保護一側傾斜，傾聽他們的辦學訴求。教育行政部門也可以參照同級別公辦高校領導的退休待遇，保障舉辦者退出學校后的各種榮譽和物質待遇，鼓勵舉辦者通過非家族化的方式選擇接班者。

（作者系浙江樹人大學中國民辦高等教育研究院副所長）