作者:國務院發展研究中心金融研究所 王剛、中國社會科學院金融研究所 尹振濤

小銀行主要包括城市商業銀行(含民營銀行)、農村商業銀行、農村合作銀行、農村信用社和村鎮銀行等,是我國金融體系的主體,是服務中小微企業的主力軍,是促進金融競爭、推動經濟優化升級的重要力量。近年來,面對利率市場化改革的挑戰、金融科技發展的沖擊,小銀行紛紛謀求轉型,在取得一定成績的同時,也存在不少問題。對此,應正視小銀行發展中的痛點難點,引導小銀行澄清認識誤區、明確發展戰略、探索有效路徑,邁出轉型發展的實質性步伐。

四方面問題需重視

慣性思維 負債多元 治理缺位 人才短缺

通過對不同地區各類小銀行轉型發展情況的跟蹤調研,我們發現有四方面問題需要重視。

一是小銀行“做大做全”的慣性思維依然存在,轉型同質化問題突出。在跨省設立分支機構政策未松動的情況下,小銀行普遍選擇加快在省內跨區發展的步伐。2016年,城商行共設立省內分行65家,南京銀行、中原銀行還實現了省內分支機構全覆蓋,這一數據在2015年僅為29家。然而,通過調研發現,跨區域發展對小銀行品牌提升十分有限,跨區域設立的分支機構經營績效也并不理想,不少屬于耗費稀缺資源的“雞肋”,甚至成為全行風險管理的隱患。同時,大部分小銀行在發展戰略上還籠統地停留在“服務地方經濟發展、服務城鄉居民、服務中小微企業”層面,市場定位普遍同質,導致轉型也趨于同質。

二是負債多元化,個別銀行風險需關注。在負債方面,以城商行為例,截至2016年末,城商行核心負債依存度為50.6%,較2010年末下降5.4個百分點,較商業銀行平均水平低6.1個百分點;而同業融入占總負債比重18.8%,遠高于商業銀行平均水平,城商行對批發性融資依賴程度更高。小銀行的資產負債多元化趨勢,客觀上有客戶需求多元化、市場競爭加劇等原因,主觀上也有監管套利的動機。需要注意的是,其中的風險也在一定程度上集聚到了小銀行。

三是公司治理“形似”而“實不至”。先看城商行,股東責任履行不到位和越位現象仍普遍存在。有些地方工商企業對于銀行經營的特殊性和社會責任認識不深,在經濟下行周期中也沒有適時降低回報率要求;有的地方政府仍將轄內城商行視同行政單位,對其進行人事任命和限薪等管理。再看農村金融機構,雖然已有1100多家農商行改制為股份制法人銀行,但目前全國范圍內各省聯社仍在實際上主導銀行董事、監事、高管的提名任免和薪酬績效考核,法人銀行本應具備的市場主體地位受到多重限制,銀行公司治理整體上“形似”基本達標,離“實至”還有較大距離。

四是金融科技發展影響巨大,人才短板更加凸顯。隨著科技進步,社會消費習慣和商業模式發生深刻變化,引發了客戶行為模式轉變:零售客戶要求更好的場景體驗和更高的便捷度,公司客戶則需要更加專業的金融解決方案。由于金融科技主要服務中小微企業和零售客戶,加之小銀行科技應用能力不強,因此對小銀行沖擊更大。同時,缺少創新型、研究型高級人才也是制約小銀行轉型發展的重要瓶頸。

市場化改革不徹底是主因

公司治理要加強 內部管理需提升 市場規則待完善

分析小銀行轉型發展中的痛點難點,小銀行市場化改革不徹底是根本原因。

一是公司治理不完善。在經濟增速下行期間,小銀行多數主要股東并未主動調低回報預期,而是驅使小銀行“彎道超車”,造成激勵考核機制和薪酬體系不盡合理。主要體現在,更多關注市場份額和資產收益率、資本收益率指標的行業對標,很少考慮風險調整后的回報要求;以短期激勵為主,沒有建立對董事、監事、高管層長短兼顧的綜合激勵考核體制,容易從源頭上誘發銀行經營的短期行為,忽視長期風險。

二是內部管理能力需提升。目前,很多小銀行在內部管理方面存在明顯“短板”,管理能力尤其是總部的戰略規劃與統籌推進能力亟待提升。在經營理念上,多數小銀行仍在“規模即效益”觀念的指引下追求做大做全;在定價管理上,利率市場化后,小銀行利率風險分擔原則尚不明確,與定價相關的基礎數據積累存在一定缺失;在資源配置和成本管理上,尚未建立起以戰略為導向的資源配置機制,效率低下;在風險管理上,小銀行普遍缺乏高級的量化風險管理技術,利率市場化條件下的全面風險管理能力亟需提高;在體制機制上,小銀行沿襲傳統模式,條塊分割還比較嚴重,尚未建立起以客戶為中心、自上而下、具有專業化和協同性的垂直型管理的組織架構。

從外部環境看,小銀行轉型發展的市場規則亦有待完善。雖然我國在2015年出臺了《存款保險條例》,但迄今仍缺乏市場化、法治化的違約處置機制,剛性兌付尚未徹底打破,金融機構破產退市機制尚未建立,小銀行無法真正做到“自擔風險”、切實承擔風險管理責任,導致一些小銀行一味追求做大,忽視審慎合規的經營理念。

實現差異化轉型、特色化發展

打破“定位易實施難”“模仿易領先難”的怪圈

對小銀行而言,實現差異化轉型、特色化發展是“知易行難”。首先,差異化定位易實施難,這需要與定位相匹配的經營管理水平、風控能力、人員素質、信息科技基礎設施作為支撐;其次,特色化發展模仿易領先難,需要在人才、服務等方面持續投入。解決這些問題,需從三方面發力。

一是厘清轉型難點。當前,銀行競爭已呈拼產品、拼系統、拼營銷模式的“集團作戰”態勢,重心由支行和營銷端轉到中后臺。在這種情況下,銀行總行的戰略引領、產品研發、系統開發、風險管理至關重要,應抓住重點,將資源更多投向解決小銀行總部管理能力不足等問題上。

二是切實轉變經營管理理念。小銀行多脫胎于城市信用社和農村信用社,一些管理者沿襲既往經驗,不重視現代銀行管理技術和方法,更多關注業務上的轉型。應該看到,小銀行組織和管理轉型的難度遠高于業務轉型的難度,必須在理念上率先突破,以理念轉變引領組織和管理轉型。

三是轉型重點應聚焦于戰略再定位基礎上的差異化競爭策略。差異化是小銀行提升客戶黏性的核心競爭力,差異化競爭策略要求小銀行切實追求有差異的“精”和體現自身特色的“優”。具體而言,就是要深耕本地業務,夯實發展根基,發揮“本鄉本土”和“地緣人緣”優勢,以優質服務深度開發存量客戶,并培育壯大本地新客戶;要堅持特色經營,走差異化發展道路,深入了解客戶金融服務需求,優化業務特色,開發有針對性的產品和服務;要對現有業務系統梳理、穩妥糾偏,對傳統業務堅持專注本源,按照簡單化的思路逐步回歸主業,對創新業務嚴守依法、合規底線,提高資產負債匹配度,防止資金脫實向虛。

多措并舉 全面提升

風險管理要加強 公司治理要完善 分類監管要有效

更好推動小銀行轉型發展,要多措并舉,全面提升小銀行的經營管理水平。

一是提升全面風險管理水平。判斷小銀行做大做全、“彎道超車”的發展戰略是否理性,關鍵是看風險管理是否到位。小銀行要堅持“風險與業務發展相協調、風險與收益相均衡、風險與資本約束相適應”的原則,借鑒先進銀行在風險管控上的實踐經驗,立足自身實際,以完善風險管理組織體系為保障,以風險管理升級為著眼點,以提升風險計量水平為突破口,以信息科技手段為依托,努力構建全面、動態、高效的風險管理長效機制。

二是完善公司治理。要加強對小銀行主要股東的履職監管,防范過度單純追求利潤與股東回報、損害銀行及中小股東合法權益的行為;用好績效考核機制這個“指揮棒”,督促小銀行合理確定發展戰略和利潤目標;穩妥推進省聯社改革,在去行政化和提升履職規范化程度的同時,切實提升服務能力,利用省會城市區位優勢與金融機構、金融科技企業、產業集團等形成戰略合作關系,為轄內農村金融機構轉型發展提供有力的服務中介支撐平臺,形成省聯社與基層農村金融機構的緊密利益共同體。

三是以有效的分類監管引領小銀行差異化轉型。當前,在“以出身定終身”劃定機構類型的監管模式下,不同類別銀行間缺乏動態調整機制。應盡快改變過于偏重規模和“一刀切”的監管評價體系,推動建立與銀行業務和風險特征相契合的分類監管指標與評價體系。

四是要加強同業合作,重視“抱團發展”。小銀行依靠自身單打獨斗將難以行久致遠,同業合作是小銀行破解發展瓶頸、提升市場競爭力的有效路徑。小銀行應樹立共享理念,開展全方位、多層次的同業合作,深化風險互助合作、技術合作、業務功能合作、產品合作,共同構建培訓平臺等。監管部門亦應對此加強引導,推動小銀行優勢互補、風險互助、成本攤薄、“抱團發展”。