AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、娃哈哈礦泉水,是很多人的童年記憶。它們背后的娃哈哈集團(tuán)曾是九十年代一家典型的“中國(guó)式”成功企業(yè)。2010年,娃哈哈業(yè)績(jī)更是進(jìn)入500億俱樂(lè)部,創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出豪言,要達(dá)到1000億的目標(biāo)。7年過(guò)去了,不但目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn),業(yè)績(jī)還在2012年出現(xiàn)了拐點(diǎn)。而且自2013年開始,呈現(xiàn)出了連續(xù)四年下滑的尷尬態(tài)勢(shì)。很多被調(diào)查的年輕人更直言,娃哈哈太土,看起來(lái)“很不中產(chǎn)階級(jí)”。(4月25日 中國(guó)新聞網(wǎng))

按理說(shuō),如今消費(fèi)者的行為已經(jīng)日趨理性,“洋品牌”早已不似二十年期那樣有競(jìng)爭(zhēng)力。反倒是民族品牌,具有更多價(jià)格和民族情感上的優(yōu)勢(shì)。可為何對(duì)于娃哈哈而言,“土”反而成了劣勢(shì)?不僅導(dǎo)致了連續(xù)四年銷售業(yè)績(jī)下滑,更在年輕一代中引發(fā)了抵觸心理。盡管宗慶后家族仍居富豪榜前列、娃哈哈目前資產(chǎn)總量也不可小覷,但仍難掩其河日下的總體趨勢(shì)。娃哈哈的 “土”到底源自哪里?民族品牌?歷史悠久?都不是問(wèn)題。根源還在于由內(nèi)而外的固守僵化和缺少創(chuàng)新。

總的來(lái)看,其保守的戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷體系上。人們對(duì)娃哈哈的刻板印象仍停留在它輝煌時(shí)期的上個(gè)世紀(jì)九十年代。而當(dāng)今飲料市場(chǎng)的鮮明特點(diǎn)就是不斷地求新求變,產(chǎn)品不斷地推陳出新。這是因?yàn)轱嬃鲜袌?chǎng)的消費(fèi)者主要為年輕的都市群體。猶如洗發(fā)水市場(chǎng),功能化和細(xì)分化將成為發(fā)展趨勢(shì)。再者,隨著人們物質(zhì)生活的豐富和消費(fèi)觀念的變化,飲料的功能,也早已不僅局限于解渴與品嘗口味,更主要的是彰顯年輕消費(fèi)者的個(gè)性、氣質(zhì)、身份。這就要求企業(yè)既要不斷創(chuàng)新研發(fā)適合人們口味的新產(chǎn)品,更要有如“小茗同學(xué)”那般融合性多元化的宣傳營(yíng)銷策略。通過(guò)這種策略獲得消費(fèi)者心理的認(rèn)同進(jìn)而牢牢鎖住顧客群。而反觀娃哈哈,在這兩方面無(wú)疑都體現(xiàn)了其創(chuàng)新能力的不足。

事實(shí)上,回顧娃哈哈曾經(jīng)輝煌的里程,其核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)就不是源于創(chuàng)新,而是依賴于低成本的山寨仿制和強(qiáng)大經(jīng)銷商體系。這種發(fā)展策略在零售業(yè)荒蠻時(shí)代確實(shí)具有一定的優(yōu)勢(shì),但到了以創(chuàng)新為主導(dǎo)的需求日益新穎多元化時(shí)代,其后發(fā)劣勢(shì)則展現(xiàn)無(wú)遺。產(chǎn)品研發(fā)思維滯后、市場(chǎng)定位模糊,曾經(jīng)的爆款產(chǎn)品已經(jīng)不受歡迎,新的主打產(chǎn)品遲遲沒有推出的窘境,就成為銷售業(yè)績(jī)下滑的主因。

而其曾經(jīng)所倚重的強(qiáng)大銷售體系,也在飲料市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下遭受重創(chuàng)。對(duì)比一些營(yíng)銷成功的新型飲料產(chǎn)品,不從風(fēng)格設(shè)計(jì)、形象定位,到產(chǎn)品包裝,都已經(jīng)成為了產(chǎn)品研發(fā)的一部分。也就是說(shuō),已經(jīng)將創(chuàng)新融入了市場(chǎng)營(yíng)銷體系。而娃哈哈的營(yíng)銷理念,更多還停留在20多年前,單純依靠以金錢堆砌的增加曝光率和廣告的輪番轟炸效應(yīng)。粗放型的廣告策略并未扭轉(zhuǎn)一些主打產(chǎn)品如營(yíng)養(yǎng)快線等的下降頹勢(shì),反而造成了大量貨物積壓。當(dāng)積壓貨物淪為三四線城市品牌和打折商品時(shí),就進(jìn)一步強(qiáng)化了其“土”的刻板印象。

盡管在2010年時(shí),曾經(jīng)出現(xiàn)營(yíng)銷額500億的佳績(jī)。但曾經(jīng)的輝煌,掩飾了企業(yè)內(nèi)部存在的硬傷,反而使企業(yè)錯(cuò)過(guò)了轉(zhuǎn)型升級(jí)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的最佳時(shí)機(jī)。今時(shí)今日,娃哈哈管理團(tuán)隊(duì)老化保守、如老國(guó)企搬的官僚體制和權(quán)力高度集中所產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng),一直為外界所詬病。當(dāng)集團(tuán)公司董事會(huì)淪為“走過(guò)場(chǎng)”,也就難怪老總“一年出差200多天走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場(chǎng)”仍未能發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售體系存在的根本問(wèn)題了。

或許作為企業(yè)負(fù)責(zé)人,娃哈哈管理層更能洞悉企業(yè)所存在的危機(jī)。最近就有新聞爆料其接班人宗馥莉有可能通過(guò)收購(gòu)中國(guó)糖果來(lái)玩轉(zhuǎn)資本市場(chǎng)。但借殼上市也好,引入資本也罷,對(duì)于一個(gè)矛盾積弊已久的品牌都不能治本。要拯救企業(yè)頹勢(shì),還是要直面企業(yè)的深層次問(wèn)題。建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強(qiáng)創(chuàng)新、建立完善的銷售渠道和與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念才是根本。