近日，亞洲醫院管理聯合會官網公布了2016年亞洲醫院管理獎的獲獎名單。江蘇省無錫市第二人民醫院作為中國大陸地區的代表再次登頂，從參評的15個國家92家醫院中脫穎而出，捧得2項亞洲醫院管理大獎。

該院院長易利華說，勇于為醫改難題破局，才是醫院管理創新的真正意義。近年來，無錫二院在醫院管理“深水區”攻堅克難，陸續推出高值耗材管控、取消門診輸液、治理醫院管理頑癥、調動醫務人員積極性等改革創新舉措，提升醫院管理效能，方便百姓就醫。

■高值耗材使用每月發“糧票”

加強高值醫用耗材應用管理，建立規范的高值醫用耗材臨床管理制度，是無錫二院的一個改革亮點。該院采購中心主任衛蕾說，醫院制定了《關于加強高值醫用耗材臨床應用管理的實施意見》，實行月度定額管理制，定期開展高值醫用耗材臨床應用監測與評估。

衛蕾介紹，醫院將去年同期的高值醫用耗材使用率、使用金額等下浮一定比例，同時考慮新技術、新項目的開展情況，科學制定本年度的月份定額，對臨床科室高值醫用耗材使用趨勢進行分析，對使用量異常增加、使用率連續位居前列的品種及時采取有效的干預措施。

“月度定額就像每月配發給科室的‘糧票’，在實際運行過程中，主要的高值醫用耗材，比如心內科支架、普外科吻合器、骨科鋼板、眼科晶體等，醫院還會進行半月用量提醒；月度定額的用量達到一定比例，醫院會進行書面告知，超過定額之后的使用則需要審批。”衛蕾說，超額后使用要經過科學論證、院領導審批，無疑給高值耗材加了一道保險栓，“月度定額也會根據實際情況進行微調，原則就是不能影響技術開展和患者合理使用”。

統計顯示，今年以來，該院高值醫用耗材消耗量逐月明顯下降，有效提高了臨床合理性使用，控制了醫療總費用支出。

■“啄木鳥”行動治“頑癥”

“有些問題說大不大、說小不小，就是解決不了。”易利華說，醫院針對群眾最不滿意、最常見、自己最改不了的醫療服務頑癥，制定了兩個準點（準點手術和準時開診）、兩類溝通（醫患溝通和健康教育）、兩種行為（手衛生和院內會診）、兩項前移服務（床旁結算和送夜餐）共8項社會服務承諾項目，著重解決診療過程中的難題。

過去，首臺手術時間存在不準時，不僅病人苦等、家屬焦慮，而且導致原本就緊張的手術室利用度不高，甚至產生連鎖反應。為此醫院規定，8:20首臺手術醫生必須全部進入手術間準備手術，8:30準時“動刀”，并將這一規定作為長期制度進行監督。該院護理部副主任任國琴說，經過改革，目前醫院手術準時準點率達到95%以上，病人滿意度和手術室利用效率大大提高。（下轉第2版）（上接第1版）

任國琴說，醫院制定了44個單病種護理臨床管理路徑，探索住院患者“健康教育管家式服務”。在醫患溝通方面，醫院要求各病區每天下班前16時~17時至少安排1名醫生在辦公室專門負責接待患者或家屬咨詢，醫生每天查房與每位患者溝通不少于5分鐘等。醫院將這些從細處著眼的服務承諾形象地比喻為“啄木鳥行動”，帶來患者滿意度的大大提升。

■取消門診輸液早已“動刀”

自今年以來，部分省（市）加大門診、急診抗菌藥物靜脈使用管理力度，探索逐步停止門診患者靜脈輸液。“無錫二院于去年開始向門診輸液‘動刀’，從控費和合理用藥的角度加強管理。”無錫二院門診部主任黃培說，該院門診輸液量已從過去的日均400例降至今年5月的100多例，住院患者的輸液量也下降了15%～20%。自今年6月1日起，該院已全面停止門診輸液。

“過去有些上呼吸道感染的患者經常主動要求輸液，還有些老年人，定期要求靜脈滴注丹參等營養液，我們就給患者做工作，告訴患者輸液本身有風險，能口服不肌注，能肌注不輸液。”該院呼吸內科主任趙弘卿介紹，該院對門診輸液多的疾病科室進行細致調研，請專家進行抗菌藥物合理使用培訓；同時主動加強對患者的健康宣教工作。該院分步驟首先全面停止靜脈滴注抗菌藥物，利用信息化手段從門診系統進行“攔截”，只有具有急診權限的醫生才能開輸液，“確實需要輸液的患者可以由門診轉到急診進行治療，相當于給輸液患者加了一道篩查程序，讓輸液更合理安全”。

黃培說，取消門診輸液以來，該院未出現1例因未施行輸液導致病情加重的投訴。

■“繪制戰略地圖”引導辦院方向

無錫二院在平衡計分卡績效評價體系的基礎上更進一步，通過戰略計分卡的方式，從管理創新方面繪制戰略地圖，引導醫院辦院方向。

該院副院長曹岳興告訴記者，戰略計分卡在保留平衡計分卡財務、患者滿意、內部運作、學習創新4個維度，突出要素考核的基礎上，增加了動態管理的要求和時效性評價。通過精確劃分考核單元、設定績效指標、注重考核評價結果應用等5步法，實施戰略計分卡，將績效評價的指針指向影響醫院長遠發展的醫療質量和技術提升，并將其運用到全院員工的績效薪酬分配中，與業績、風險、技術能力、服務能力全面掛鉤，建立以服務質量為核心，以崗位責任和績效為基礎的考核激勵制度，有效調動醫護人員的積極性。

該院考核辦主任袁匯亢說，戰略計分卡考核要素包括勞動強度（住院床日、手術量等），工作效率（平均住院天數、病人負擔收入結構等），技術含量（四級手術率、危重病人比例等），財務效能（醫保相關數據等）。“劃分考核對象時，醫院除按醫生、護士、醫技、行政、后勤進行分類外，還對名醫、首席醫師和中間層骨干人員區別考核，實施針對性更強的績效管理，使醫院的發展戰略直接影響更多的人。”

戰略計分卡推動了醫院管理效能不斷提升，江蘇省衛生計生委不久前公布了2015年度全省108家三級醫院門診人均效率指標排名，無錫二院列全省第一。

易利華說，醫院還大刀闊斧進行事業部制改革，實施行政部門的扁平化管理，將醫院20多個行政部門按照功能相關度大小進行優化重組，組成醫療發展部、護理部、綜合部、門診部等7個大部，實行部長負責制，統一協調和管理醫院事務，達到既要“瘦身”又要“強身”的目的。

“改革后，職能部門的人員得到精簡，騰出的人員均回到臨床一線，管理效率也大大提升。在內部目標管理和自我控制流程上，也都進行了相應的改革，使臨床科室對職能部門的滿意度不斷上升。例如，過去全院的藥品、器械、耗材都分散在各個科室，改革之后，所有物資由采購中心負責統一采購，效率明顯提升。”易利華說。

■學科建設與個人成長并重

今年，無錫二院的省、市重點專科數量占醫院科室一半以上。“12年前醫院僅有1個省重點專科，通過醫院源源不斷‘播撒管理創新的種子’，依靠自身的造血功能，實現了‘追求卓越、永續創新’的辦院理念。”無錫二院黨委書記楊承健說。

“我們有一個堅持了12年的早晚讀課傳統，每月定期開課，在課堂上傳道授業的不乏樊代明院士、邱貴興院士這樣的大家。”該院副院長魯曉杰說，目前醫院是國家級博士后科研工作站，還有5個院士工作站，通過引進和相互合作的方式把更多更好的技術帶到醫院。

楊承健說，該院每年舉辦科技創新大會，表彰全院新晉升的省、市重點專科和上一年度科技創新的先進集體和個人；開展重點專科擂臺賽，“曬一曬”上一年科室新技術開展、人才培養等方面的成果，邀請國內知名專家組成學術委員會共同對專科進行評定，“對科主任來說既是壓力也是動力，促進學科建設向更高層次發展”。

2011年，該院投資建立無錫市首家頗具規模的轉化醫學中心，科研平臺對醫院所有醫務人員開放，同時實行個人科研積分制，鼓勵臨床與科研并肩發展。易利華說，未來3年到5年，醫院將努力爭創1個~2個國家級重點臨床專科或省重點學科，提升醫院專科發展和內涵建設水平。

易利華說，該院一直在激勵員工的創新積極性，“把所有職工和中層干部在醫院管理、技術發展方面的創新火花和金點子搜集到一起，就形成了醫院創新發展的‘孵化器’”。