在一個混合所有制的企業里，是不是誰出錢多，誰就話語權優先呢？余漸富委員的回答是：不！

　　余漸富是連任三屆的全國政協委員。2004年，余漸富與國企改革結緣，并購了蚌埠市運輸總公司。該公司有50年的歷史，歷史積淀下來的沉重負擔以及舊的體制機制上的嚴重束縛，導致企業舉步維艱，瀕臨倒閉。“當時，大家都說，那企業是火藥桶，誰沾誰爆炸。我沾了，但沒爆炸。除了公開、透明的購買價，我還倒貼了1000萬元，花了4年時間來磨合，員工也沒鬧事的。”余漸富告訴記者，還是原來的人馬，改制之后，公司卻發生了翻天覆地的變化：企業實現盈利，員工收入有了保障。

　　余漸富對國企的認識正是從這次收購開始的。原先的老企業為何落敗？“治理結構的問題。”余漸富一言以蔽之。余漸富接手蚌埠市運輸總公司之后，花了很長時間逐步理順管理秩序。他在企業中構建了各自獨立的所有權、經營權、監督權系統，以現代企業制度來保障企業的所有者、經營者、勞動者的利益，“監事會成員中2/5是工會推薦的，大家各自受到法律法規的保護。”

　　發展混合所有制，必須建立科學的治理結構。“如果只有利益上的認同，沒有理念上的認同，民間資本與國有資本走到一起，對誰都沒多大的好處，也不會持久。”余漸富委員總結說，“國企要重管理資本，少管理資產。資本與能力不一定是匹配的，有資本的不一定有能力，所以不能按照資本的多少來決定你在企業中決策權的大小。要有規則，要執行規則，這個規則就是現代企業制度，規則說了算。”

　　2011年，余漸富牽頭組建安徽新安金融集團股份有限公司，與國企又開始了新的“戀情”。安徽新安金融集團公司創建伊始就建立了嚴格的“三權分立”治理結構，股東會掌管所有權，董事會掌管經營權，監事會掌管監督權，實現了所有權、經營權和監督權的分立和制衡。特別是監事會直接向股東會負責，獨立預算，確保監督的獨立性、公平性和公正性。有了科學的治理結構，所有的投資者都放心。大家各安其位，各司其職。截至2013年末，安徽新安金融集團股份有限公司累計向社會投放資金近300億元，支持客戶近800余戶，中小微企業客戶占70%。

　　余漸富委員表示，要在混合所有制中建立科學的治理結構，必須具備兩個前提：其一，不能搞“假混合”。那種只允許民資參股，或者把自己背不動的“包袱”給民企的做法，都是“假混合”，有違中央精神。要真正打破“玻璃門、彈簧門、旋轉門”，少一點行政干預，多按市場機制辦事。民營經濟大發展正是順應市場機制的結果，發展混合所有制經濟一定要與時俱進。其二，要對產權制度進行改革。

　　余漸富委員說，老國企改制叫“老城改造”，成立全新的“混合”企業，叫“建開發區”。“老城改造”依然免不了面對各種各樣體制機制的障礙，但頂層設計方向已明。對于“開發區”，只要是用市場經濟的準繩來衡量，而不是用行政權力來衡量，他堅信，混合所有制的路雖然很長，但前景會越來越光明。